画期的なイノベーションを次々に生み出す企業になるためには、会社にイノベーションを促進する文化が必要です。一見してそのような文化を作るためには特別なことをしなければならないように思えますが、そうではなく、イノベーションの文化はそれまでの努力の積み重ねの上に成り立っているのです。そこで、ベストセラー「Good to Great」で用いられた「フライホイール」の例を用いて、パテント・フライホイール イノベーションの文化を作り、そして維持するための重要なポイントを解説していきます。
フライホイール効果を狙え
ベストセラー「Good to Great」において、Jim Collinsは、フライホイールとよばれる車軸に水平に取り付けられた5000ポンドの巨大な金属製円盤を例に上げています。課題は、フライホイールをできるだけ速く、できるだけ長く回転させること。最初は力を込めて押しても、ほとんど効果がありません。例えば、最初はフライホイールが少し前に出るだけです。しかし、そのうちにフライホイールは1回転するようになる。さらに一定の方向に力を加えれば、フライホイールは2回転…4回転…100回転…1000回転と、回転するたびに速度と勢いを増していく。そして、ある時、ブレイクスルーの瞬間が訪れます。その瞬間、フライホイールの勢いは、最初の回転のときよりも少ない労力で、自重によってフライホイールを前進させることができるのです。一回一回の回転が、それまでの努力の積み重ねの上に成り立っている。作者のCollinsは「巨大で重い円盤が、ほとんど止められない勢いで前に飛んでいく」と書いています。
Collinsは、GoodからGreatへの転換を経験している企業を観察し、フライホイールのアナロジーが説得力のあるものであることを発見しました。この例えに説得力があるのは、変革をもたらす決定的な行動やプログラム、キラー・イノベーションが一つもないからです。一歩一歩、行動から行動へ、決断から決断へ、つまりフライホイールの一回転一回転が、持続的かつ卓越した業績へとつながっていくのです。私たちが企業文化として経験し、観察しているものは、実は、ステップ、アクション、ディシジョンからなる連動した構成要素であり、それらが次々と積み重なって、止められない勢いを生み出しているのです。これがフライホイール効果です。
フライホイールのフレームワークは非常に説得力があったため、アマゾンは作者のCollinsを招き、ドットコム危機のさなかにCEOのジェフ・ベゾスとその経営陣にフライホイール効果を伝授させました。2019年の『Good to Great』の続報として、作者のCollinsは最初のアマゾンのフライホイールを作るための規律正しい思考プロセスを紹介しています。ベゾスと彼の側近たちは、企業を最高の状態で推進するために必要な勢いを明確にし、より多くの顧客のためにより多くの価値を創造するという観念を文化に吹き込むために、そのフライホイールをスケッチしたそうです。アマゾンは、そのフライホイールに完全にコミットし、その勢いに乗って、ドットコム時代から生まれた最も成功した永続的な企業の1つとなりました。
イノベーションフライホイールを構築するべき
イノベーション文化は、差別化されたテクノロジーと市場における永続的な競争優位性を一貫して創出するために不可欠なものです。企業文化の根底にあるフライホイール構造には、活動を表す4～6個の構成要素があり、各構成要素は前の構成要素に続いて、最初の構成要素に戻る循環経路を形成しています。言い換えれば、連動する構成要素は、フライホイールを前進させる勢いを加速させるために、それ自体に戻って循環するループを形成しているのです。高性能のイノベーション文化には、新しいアイデアや発明を生み出し、商業化する複合的な連動コンポーネントが必然的に含まれます。世界中のどの特許庁でも出願・許可要件を満たす特許のポートフォリオには、おそらくどの企業でも最も価値があり、徹底的に管理されたアイデアやイノベーションが含まれています。
特許出願をするには、まず、技術的な問題に対する発明者の解決策であるコンセプトをある程度詳細に記述した発明開示から始める必要があります。発明を把握した後、特許弁護士（またはPatent Agent）が社内の他の関係者とともに開示内容を確認し、発明を保護するために特許を申請するかどうかを評価します。特許弁護士は、発明の本質的価値や特許の戦略的重要性に基づいて、世界中の関連する管轄区域に発明を主張する1つまたは複数の特許出願を行います。
すべての出願には、社内特許弁護士または会社が契約する法律事務所の特許弁護士が作成した明細書と図面が含まれます。出願書類には、発明を物語形式で記述し、問題解決のストーリーを伝え、請求される保護範囲を定義します。特許出願を行い、特許庁と権利範囲について交渉した後、特許が付与されます。
発明者は、特許を取得することで、社内外から専門家として認められるため、それが出願する理由の１つになっている場合もあります。また、多くの企業は、特許を出願して特許を取得した発明者に金銭的な補償を行う報奨制度を設けており、より多くの発明を開示する動機付けとなっています。
多くの場合、社内特許弁護士は、出願済み特許や取得済み特許に関する社内報告書やその他のコミュニケーションを、社内の上級管理職や技術・マーケティングリーダーに対して定期的に行っています。また、社内特許弁護士は、過去に出願・取得した特許を保護対象の例として、従業員に対する研修も行っています。このようなプレゼンテーション、レポート、トレーニング、コミュニケーションによって、より多くのイノベーターが特許につながる仕事、あるいは特許されたソリューションの改善の可能性を認識し、イノベーションの拡大や相互協力を促進します。このような啓蒙活動の後、発明者は必然的に多くの発明を開示するようになります。
これらの特許出願の構成要素により、特許からイノベーションへのフライホイールが形成され、特許発明の開示、出願、公開、助成、発明者の認知、そして結果としてさらなる発明のループが繰り返され、ハイパフォーマンスのイノベーション文化を推進する勢いに貢献することができるのです。
しかし、特許のフライホイールを回し続けるには、シニアリーダーやその他のステークホルダーの賛同が必要です。これは、コストを考えると難しいことです。AIPLAによると、例えば、ソフトウェアのイノベーションに関する1件の米国特許出願の準備と出願にかかる平均コストは約13,000ドルで、オフィスアクションへの対応には1件あたり3,500ドルかかると推定されています。1件の特許にかかる平均コストは約40,000ドルからです。
強力な特許プログラムには、イノベーターからの賛同も必要です。Lecorpioが2016年に行った特許プログラムに関する調査では、80%の企業が何らかの形で発明者にインセンティブを与えているという興味深い統計が発表されました。私たちの未来を創る有名な企業の多くが持っています。
アップルのプログラムでは、出願1件につき4,000米ドルが支給されると報告されています。マイクロソフトは、金銭的な報酬に加えて、積み重ね可能な「パテントキューブ」を、アマゾンは、発明者に連結可能なアクリル製パズルのピースを提供していると報告されています。このほかにも、最も革新的な技術者やチームに対して表彰を行ったり、競争力のある賞を授与したりする特許プログラムもあります。このようなインセンティブは、比較的安価でありながら、世界中の企業のエンジニアチームに喜ばれています。企業は、価値あるイノベーションを生み出すために、こうしたプログラムを取り入れるべきです。
しかし、単にプログラムを立ち上げるだけでは不十分です。フライホイールのように、連動する構成要素の中やその間に大きな摩擦がない状態で動き出せば、それだけで駆動することができます。
摩擦のないプログラムを成功させるために重要な3つの要素は以下の通りです：
- 簡単な発明開示プロセス – 発明者が簡単かつ頻繁にアイデアを提出できるプロセス
- ビジネス、技術、製品戦略に基づいた分かりやすい特許判断プロセス – 特許を取るか、企業秘密を取るか、あるいは保護しないかを判断するための明確で分かりやすいステップの図解
- 特許出願の成功エピソードを伝えることで、発明者を認識し、会社全体のイノベーションに対する認識を高める – 特許発明を公表することで、さらなる発明を奨励する
これらのプロセスは大きな摩擦を生み、フライホイールの速度を低下させる可能性もありますが、慎重に設計されたフライホイールは、前進する勢いを後押しします。フライホイールのフレームワークは、経済危機を乗り越えたアマゾンのような象徴的なテクノロジー企業の成功にのみ適用されるわけではありません。フライホイール効果は、どのような組織、部署、チームにおいても、複合的なステップ、行動、決断から生まれる再現性のある成功を見出すことができるのです。
特許からイノベーションへのフライホイールを辿っていくと、その論理は明白です。各コンポーネントが次のコンポーネントをセットアップし、本質的にイノベーションのループを循環させます。魔法のような勢いは、結果を目にし、フライホイールの速度が上がり始めたことを感じるときです。このとき、発明家や関係者が列をなして、知財のディスクに肩をぶつけ、押し出すのです。これこそが、高い業績を上げるイノベーション文化の原動力なのです。
